客户服务作为链接企业与客户的纽带，在当今日益激烈的市场之间的竞争环境中，成为各大企业重点布局的对象。

  4月26日，金万维CEO罗群辉先生受邀出席崔牛会&选软件网联合举办的“无畏进化SaaS新商业伙伴大会”。会上，罗总详细分解了客户服务降本、增收以及提升客户满意程度的各项指标，以及如何体系化、精细化运营来实现既定目标。

  以下内容，根据罗总演讲内容整理而来，希望帮助更多软件企业，捋清客户服务这项工作。

  如今企业客户服务的战略目标正在被重新定义。过去，服务部门是一个完全的成本支出部门，保持不要让客户投诉，hold住成本就行，企业老板不会过多关注;如今，老板们都把提升服务收入、减少相关成本、提升客户满意度作为企业经营重要指标，甚至，服务部门承担出海这一战略目标。

  客户服务内部岗位职责也在发生变化。过去，企业一般是一个VP分管财务、人力行政、信息中心，兼带分管客服中心;现在，服务部门逐渐转变为利润中心，服务部门战略地位相应的提高，原有服务总监一跃升级为公司服务VP，兼任客户成功总经理。

  过去，软件主要以买断的OP模式售卖，现在这种方式在往订阅模式转变，订阅模式对服务的要求必定会越来越高。

  如今，人力成本逐年上升、同业竞争越来越激烈，同时，出海、全球化布局诉求日益强烈。

  在技术方面，人工智能的进步、实时连接客户技术的发展，使得我们在技术上可以保障服务部门的战略目标的达成。

  那么，作为软件企业的老板、客成/服务总监或分管VP，应该如何打造科学的服务体系，做好客户服务呢?

  首先，在开展工作之前，作为服务部门的负责人，一定要对齐企业战略目标，明确服务部门的战略目标，是提升收入、降低成本、提高客户满意程度还是出海？

  前几天，一位年营收四五十亿的上市企业的分管客成部门的VP来我司交流时，表示他刚接任客成总经理时，老板下达的指令就是：未来三年营收翻番，但不能增加客服人员，也就是服务成本不能增加，实现客户服务满意度提升到98%以上。同时，服务体系要支撑公司未来几年的出海目标。

  从以上对话我们可以看出，他们服务部门的战略目标是：营收翻番，但成本不能增加。

  首先说降本的目标怎么来落实。我们要先梳理一下现在服务部门的成本结构有哪些，根据帮我吧过去服务的1000多家软件企业来看，77%的服务成本是人工成本。因此，降本环节首要考虑如何降低人工成本，要制定一年降低多少人工成本的目标。

  在我们服务的众多企业中，印象比较深刻的是有一家客户通过与我们一起梳理成本支出，打造完整的闭环服务体系，最后一年的成本下降了60%多!具体可以从哪些方面做呢?

  1、降低服务量：各位老板一定要清楚企业一年的服务量到底是多少?如果这个基本的数据搞不清楚，后续工作将无法展开;

  2、提高人效：你的服务人员一天能解决多少客户问题?我们曾对帮我吧的一直处于竞争关系的两家软件企业客户进行研究对比，一家的一个客服一天平均下来能解决40多个问题，另外一家只能解决不到30个，可想而知，两家的市场竞争力会有多大的差距。他们在哪些方面做的不一样呢?我们都可以帮大家梳理分析，找出对应的症结，需要的企业可以拨打：4009979858详细咨询了解。

  3、降低人均成本：降低人均成本不是生硬的对现有客服人员进行降薪，而是通过在三线甚至四线城市建立服务中心或者服务外包等方式，并通过服务数字化工具进行共享服务中心的建设实现跨地域的服务管控，进而实现人均成本的降低。

  过去的服务部门，没有人要求你去关注收入。现在，80%以上的服务部门都会有收入指标，想要完成指标，梳理现有服务部门的收入构成必不可少。

  1、对于SaaS订阅模式：对于订阅产品，提升收入无外乎提升客户的续费率、续签率以及客户对产品使用的健康度。具体怎么做，我们在详细的课程培训里，进行科学的分解，需要的企业可以拨打4009979858详细咨询了解。

  2、对于传统软件包模式：也就是OP模式，我们要去考虑怎样提升运维及二次开发，来提升服务收入。比如对我们的客户进行分级，为其匹配对应的服务产品。对客户关系进行科学管理，长期持续经营，提升客户满意度，挖掘新的客户需求，来提升额外的收入。此外，运用高效的数字化工具支撑运维服务费的收取也很重要。

  3、提升增值服务收入：能不能为客户提供更专业的培训或者咨询服务、能不能通过生态产品合作获取收入都是提升增值服务的范畴。

  通过以上种种策略，管理者基本能够很科学的算出来，服务部门到底能提升多少收入。

  客户满意度一般是通过抽样调研，用问卷形式让用户对我们过去一年的服务进行打分。可以把客户满意度分解成响应速度、问题解决速度、服务过程中的满意度、对客户投诉的处理四个维度。把这些情况摸清楚后，再考虑目标提升，如怎样由过去的95%提升到99%?

  以上二级指标定下来后，就可以通过一些关键动作，结合服务工具、绩效考核等优化执行。因为时间原因，在这不过多展开，大家可以拨打4009979858详细咨询了解，欢迎大家线下与我们深度交流。

  确立了目标和关键措施之后，为了确保目标和策略能够有效贯彻执行，需要对组织架构、岗位工作职责、绩效指标(KPI)、核心流程、规章制度以及企业文化等多方面进行深入调整和优化，并运用数字化工具作为辅助手段，多个层面保障战略规划的精准落实。

  帮我吧过去服务了1000多家软件企业，他们虽然同属一个行业，但是差异性也很大。后来，我们针对服务商维度(企业规模、产品及服务形态、产品收费模式)，同时结合客户端维度(客户数量、客户企业规模)，我们将软件企业的进一步分解为12细分群体。细分群体不同，客户服务的落地方法、目标也就不一样。

  例如我们的头部客户金蝶集团、广联达、博思软件虽然都是上市公司，需求却完全不一样;

  腰部客户如来也科技、埃林哲、天财商龙等需求也不一样;而服务部门10人以下的小微型软件企业，其需求也是各有差别。因此，我们针对以上的12个细分群体都有对应的方法论进行落地。

  一般情况下，大型企业的服务中心一级部门有服务交付中心、客成中心、数字化工具这些。其中交付中心下有一线客服组、二线客服组、客服培训组、质检组、产品改进组。客成中心下有客成经理组、客户培训组、客成规划组等。

  主架构划分完之后，对应我们前面说的三大目标里面的关键动作，把关键指标落到各个对应的部门，明确每一个对应的岗位职责以及KPI就可以了。

  流程方面，打造一个以“客户为中心”端到端的ITR流程，这个流程最大的特点是将客户、内部的一线客服、二线客服以及产品研发串联起来，高效协同解决客户问题。

  在软件企业流程里面，相信大家感触都很深，比如客户提出的问题，登记完之后，后边解决可能就遥遥无期，客户没有任何感知。ITR流程要完全以客户为中心，问题解决的过程要实时能够通知到客户，能实时对服务进行及时的评价和反馈。再比如，我们收取运维服务或者二次开发这种费用的时候，客户是不认的，其实就是缺少客户提出需求-评估工时-客户确认-解决问题-客户再确认的流程，如果这个流程做好了，扯皮的事情基本就不会存在了。

  从服务经营角度来说，以“客户为中心”的 360度全面持续经营，也在这个流程里面。

  服务部门要有两个制度，一个是对内的绩效与薪酬制度;另一个是对外对客户承诺的SLA制度。目前，我们已经帮助1000多家软件企业通过梳理架构、流程以及可以提升的关键动作，并通过工具去固化落地，帮助其降本提效增收。

  一个是客户为中心的服务文化，一个是授人以渔的赋能文化，大家可以根据自己实际情况去组织调整即可，在此不做过多阐述。

  通过数字化工具，支撑以上的架构、制度、流程等需求。企业在做服务工具的选型时，要满足以下几点需求：

  客户接入渠道一体化：一体化整合全渠道客户接入，涵盖电话、在线、电邮、远程协助、微信、钉钉及自有软件等途径。

  多角色使用一体化：所有角色(客户、一线客服、二线支持等)均能统一平台操作，实现一体化服务体验。

  内部系统对接一体化：内部系统(HR、财务、研发、销售、市场等系统)数据一体化无缝对接，确保多系统间信息流通畅无阻。

  人工智能技术：支持人工智能技术，从而减少相关成本的同时大幅提升服务效能。

  全程数据留痕：完整记录服务全程数据，为深度数据挖掘奠定基础。

  灵活性与扩充性：系统具备灵活扩展性，适应内部结构调整、流程优化及规模扩大。